永辉新用户定位,永辉的定位

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• 1、永辉变超级物种怎么样让大众接受
• 2、永辉超市用人理念是什么
• 3、永辉超市全渠道数字化转型策略打造“科技永辉”
• 4、永辉“新零售”大反思：跟风、内耗、关店……出路在哪里？
• 5、永辉mini可以用永辉购物卡吗
• 6、永辉超市定位在深圳,怎么改成外地？

永辉变超级物种怎么样让大众接受

经资料查询截止2022年9月30日暂无永辉变超级物种怎么样让大众接受答案

超级物种，定位优质生鲜食材体验店 ，是永辉云创依托全球生鲜供应链的深厚积累 ，着力打造的优质生鲜餐饮+零售+体验式消费的零售新物种 。

超级物种以优质供应链引进全球高品质生鲜食材，打造功能丰富、强体验感的线下零售场景，并以门店为中心提供三公里半径的配送到家服务。超级物种拥有鲑鱼、盒牛、波龙三大核心工坊，结合生鲜商品零售，融合特色合作物种，致力于满足新中产人群及家庭用户在生鲜领域的消费升级需求，提供更高品质、更高性价比的生鲜消费体验。

永辉超市用人理念是什么

永辉超市的用人理念是传帮带手把手身教言传

永辉人的定义是：

1.整体业绩达标作为前提条件，全体员工参与的。

2.用超额利润部分来计算分红，不同职位等级对应一个比例。

3.再按照部门排名确定每一个部门的份额，最后按人数分摊，每个人的出勤率决定最后拿到的数额永辉的企业愿景让用户更欢创业更容易永辉的企业使命，为满足用户需求，提供安全、健康、高性价比的生鲜产品。

【拓展资料】

永辉的经营理念

绿色的永辉

永辉超市将“食品安全”视为生存之本、发展之道，引领生鲜绿色消费，朝着“绿色、低碳”的方向前进，构建企业、社会、自然可持续性发展，积极引进和培育绿色商品，引用低排放、高能效的建筑材料及经营装备，向消费者、供应商倡导绿色理念。

人文的永辉

永辉超市坚持以人为本的理念，大力倡导“家”文化，视同事为家人、待顾客如待家人，以“感恩的心”回馈社会、回馈百姓，充分体现人文关怀。

科技的永辉

永辉超市以技术驱动业务和创新，积极探索数字化、智能化，推进线上线下全渠道融合，到家到店业务协同发展，打造“手机里的永辉”。通过永辉生活APP，并打通第三方平台，依托全渠道为用户提供便捷、快速的购物体验。

辉超市成立于2001年，2010年在A股上市，股票代码601933.SH，是中国企业500强之一，是国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范，通过农超对接，以生鲜特色经营及物美价廉的商品受到百姓认可，被誉为“民生超市、百姓永辉”。

自创办以来，永辉超市持续高质量发展。目前永辉超市已在全国发展超千家连锁超市，业务覆盖29个省份，589个城市，经营面积超过800万平方米。位居2020年中国超市百强第二位、2020年中国连锁百强第四位。

在发展中，永辉超市积极承担企业社会责任，始终在农超对接、稳价保供、应急救灾、助农扶贫、解决“卖难买贵”等行动中努力发挥带头、骨干的示范作用，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤、赈灾救难等公益事业，向社会捐赠资金及物资累计逾数亿元。

未来，永辉超市将继续坚守主业、坚守定位、坚守文化，以满足用户多场景消费需求为导向，发力品牌年轻化，营造好逛、好玩的新型门店，并坚持以科技赋能供应链，以数字驱动增长，建立起质量更高、效率更高的全渠道运营体系，成为“以生鲜为基础，以客户为中心的”科技零售企业。

永辉超市全渠道数字化转型策略打造“科技永辉”

“科学技术是第一生产力”， 科技 的飞速发展给人类经济发展带来永辉新用户定位了极大的推动。永辉超市在今年九月提出“ 科技 永辉”战略，坚定执行全渠道数字化转型策略，通过数字化手段，逐步实现“三个30％”的落地，分别是永辉新用户定位：提升流量，提高转化和复购，实现坪效提升30％永辉新用户定位；通过店仓的融合、智能的采购、交易履约等，实现人效提升30％；优化品类结构、降低库存缺货率、降低库存周转天数，实现品效提升30％。

2022年永辉将在全国的门店推广数字化用工体系，在第一阶段的试点门店就已经达到永辉新用户定位了20％的人效提升，系统在全国门店跑通过后，永辉超市在全国的超1000家门店有望获得30％的人效提升。

据了解，永辉基于自研系统YHDOS的底层构架，已经完成了门店考勤、定编排班、用工数据实时可视的人效提升计划，目前福州的奥体店，成都的青龙广场店，国色天香店等数字化标杆门店已经完成了岗位数字化的改造。

事实上在线下实体零售行业，员工的考勤、编排都相当依赖于手工管理，比较费时费力。永辉超市通过推行数字化用工管理，通过数字化，标准化达到合理用工的目的，满足不同门店的差异化用工需求，通过预测门店客流高峰期时间合理编排用工人数，更加灵活且高效，也能为顾客提供更加精准的服务。

永辉在不断完善自身技术，以技术驱动创新，积极 探索 更加数字化、智能化的服务体系，推进线上线下的全渠道融合，旨在为用户提供全渠道便捷快速的购物体验。

永辉“新零售”大反思：跟风、内耗、关店……出路在哪里？

永辉超市一系列新零售尝试，最终一地鸡毛。如今，永辉从董事长到高层已达成共识，突破瓶颈只有一条路，就是通过数字化实现全面变革。“正在下山”的永辉能否再登山顶，仍是未知数。

编辑 米娜

头图摄影 史小兵

7月7日，永辉超市（下称永辉）董秘张经仪在自己朋友圈宣告离职。“我追随永辉人，用十年时间实现了共同梦想，登上了千店千亿的山巅。我们也许透过浮云看见了远方更高的山峰，因为我们正在下山，恢复体能、更新装备、重整后勤。”

“正在下山”，也许是对永辉现状最准确的描述。张经仪在永辉工作了12年，见证了永辉超市的辉煌时刻，也目睹了永辉在新零售业态的冲击下的尝试、挣扎与焦虑。

在经历利润缩水，超级物种下线、永辉mini大规模关店后，如今，永辉不再提“新零售”了。

2017年1月1日，全国首家“超级物种”福州店开业。永辉超市董事长张轩松对超级物种的未来颇有自信，在当年11月的一次演讲中，张轩松说：“超级物种这个名字非常好，这是个竞争迭代、适者生存的商业模式。”同时，他还畅谈了“餐饮+超市+互联网”业态的商业模式该如何改变中国零售行业。

永辉曾计划在2017年底，全国超级物种门店达到50家。但最终当年只开了27家。据悉，这一业态的门店数量，最多时也没超过80家。如今，除了北京和福州的一家超级物种，其他门店均已关闭。

对此，永辉方面对《中国企业家》表示，超级物种关店属于正常的业务调整，回归主业，以“ 科技 永辉、数字赋能”为战略指引寻求新增长，才是永辉当下的核心命题。

对于“新零售”，永辉不愿再做过多回应，甚至有相关负责人表示：“我们内部从来没提过新零售。”

在2019年股东大会上，张轩松则回应股东称，“不能说弄个APP就是新零售，最后还是要解决技术的问题。”

5月21日，在2020年股东大会上，张轩松对外宣称，永辉将回归到民生超市原点，进一步推进数字化转型，加强 科技 和供应链能力。

不提新零售，回归民生超市原点和进行数字化转型，会给永辉带来二次重生的机会吗？

新零售浪潮初期，为缓解线下困境，包括永辉在内的入局者，几乎将所有新业态都尝试了一遍。

“当时涌现出来的新业态特别多，但谁也不确定哪一个能成，很多时候都很焦虑。”一位北京生鲜零售企业高管告诉《中国企业家》。迷茫焦虑、追逐风口、没想清楚就跟风尝试，是很多生鲜行业从业者在新零售 探索 中的普遍感受。

2017年也被称作“新零售元年”。这年，盒马背靠阿里，高举“新零售”大旗杀入了生鲜行业，京东、美团、苏宁紧随其后，传统零售商大润发、家乐福、沃尔玛等也相继入局，新零售领域开始“神仙打架”。这年，“超级物种”所属公司永辉云创获得了腾讯46亿元战略投资，在资本助推下，各方开始烧钱扩张，疯狂开店。

追赶新零售的风口，也曾给永辉带来过“光环”。2018年1月，永辉股价一度达到 历史 最高11.83元，市值突破千亿元。

但好景不长，2018年局势生变，永辉颓势渐显。根据永辉财报显示，2018年前三季度，永辉云创业务亏损达6.17亿元。自2016年至2018年，永辉云创连续三年亏损近10亿元。

一地鸡毛的不止永辉。盒马、美团小象生鲜等新零售业态相继卷入关店潮，盒马创始人侯毅也自称，不得不从“舍命狂奔”变成“保命狂奔”。业态没跑通就大规模开店，是业界普遍对这场新零售“闹剧”下的“诊断书”。

“别人做新业态，我会反思：是我走错了？不去走新的、时髦的路，就好像做错了。”上述高管称，那段时间，他们仿佛被资本挟持了，跟风尝试了很多新业态。如今回过头来看，这些新业态的商业模式都不够成熟。但当时，他们沉浸在“新零售”编织的产业升级的商业畅想里，笃定新零售就是行业未来。

与此同时，前置仓模式、社区团购、生鲜电商等一大批创业者也迎着风口入场了。

线下零售面临的竞争是多元的，全方位的。因为这些潜在的竞争，永辉也跟风布局过前置仓模式，做过永辉社区团购。但前置仓模式属于资本消耗较大的模式，局部可以跑通，要想走向全国就不那么容易了。

“用户习惯是在往线上迁移，但用什么样的模式对接？我可以拍脑袋说，现在绝大部分线上模式都是亏本的。”上述高管表示，过去的新零售是在用资本烧钱，用脱离正常经营的方式来做线上业务。

此话并非妄言。以最近上市的前置仓模式的生鲜电商平台为例，每日优鲜2020年净亏损达16.49亿元；叮咚买菜2020年净亏损31.77亿元，今年前三个月净亏损较去年同期的2.45亿元增至13.85亿元；而盒马鲜生一直被外界传言，大部分门店都处于亏损状态。

一位B2B生鲜供应链交易平台的创业者对《中国企业家》解释道：很多平台的解决方案都是用互联网加传统渠道的方式，但上游供应链还是一级批发商、二级批发商。“这相当于给零售行业装上了飞机的发动机，但批发等源头行业还是拖拉机，这好比老牛拉破车一样，拉不动。”

该创业者认为， 传统零售环节已经很完善，电商在此基础上还要再降低成本，低价销售，同时还有仓储、物流等服务成本。他直言：“不解决供应链问题，就只是一个搬运工，永远是亏损的。”

要沉下心来做好供应链，至少需要三到五年，甚至是十年以上的时间，“很多人没有这样的心态，急功近利者太多。”上述创业者表示。

对于依靠互联网起家的生鲜电商线上平台而言，供应链是巨大的挑战。但永辉多年来一直在深耕供应链，这本应是其核心竞争力。然而，由于公司缺乏互联网基因，如今转型线上受阻，这对永辉来说也是道难解的课题。

所有创新业务的尝试，永辉最初都放在永辉云创的体系下进行。

永辉云创成立于2015年，在永辉内部定位是提供创新 探索 和服务，旗下拥有超级物种、永辉生活APP、永辉mini等业务。

在创新业务 探索 上，永辉一度出现内部分歧。

2018年6月，在股东大会上，张轩松曾表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”

2018年前三季度，永辉云创亏损高达6.17亿元。2018年底，永辉云创从永辉上市主体中剥离出来。对于此次“分家”，有内部人士对《中国企业家》表示，“上市公司需要从盈利方面考虑，给投资者一个交代，剥离是出于经营层面的考虑。”

2019年下半年，永辉超市推出了跟永辉生活APP十分雷同的永辉买菜APP，转型线上，发力到家业务，此举被外界认为是张轩松、张轩宁两兄弟之间出现了严重分歧。这种“内耗”持续了不到一年，就宣告结束。

2020年3月，界面曾报道称，永辉买菜APP于当月月底下架，两个APP将合力发展到家业务。一名永辉员工在接受界面采访时透露，“两个平台是两套人马操作，包括宣传、促销等活动都存在一定的内耗。”

2020年7月31日，永辉发公告称，张轩宁以3.8亿元转让了永辉云创20%股权给永辉超市，永辉超市持有永辉云创46.6%的股权，再次成为其第一大股东。对于此次交易，永辉方面表示，重掌永辉云创是考虑到永辉生活APP在公司业务的重要性，该交易能使公司更好地整合资源，提高线上业务的效率和服务质量。

据永辉相关负责人透露，再度回归的永辉云创，如今已与永辉超市进行融合，目前两个团队同在永辉总部办公，“员工层面的管理、考核是统一化的。”

除此之外，对于过去尝试的新业态，永辉也在加速整合。

据悉，永辉云创体系下的超级物种，在2017年至2019年相继开出27家、46家、15家门店。永辉mini在2018年底开出首家门店后，2019年前三季度便迅速增至510家。

疫情就像压垮骆驼的最后一根稻草，让超级物种等新零售模式凸显“水土不服”了。

从2019年到2020年，永辉mini门店数量由573家减至156家，2021年Q1进一步减少86家，仅剩70家。今年7月初，《中国企业家》再次查询永辉生活APP发现，仅福州和北京各有一家超级物种门店，其余城市均未查询到。

除此以外，疫情后，用户习惯与到店需求的变化，直接推动商业模式的转变，特别是社区团购的冲击，如何“突围”成为传统零售超市面临的重要课题。

零售的战场一直不断在调整和蜕变，前浪一波波倒在沙滩上。哪怕是2020年至今风头正盛的社区团购 ，有业内人士表示，伴随行业竞争加剧，以及资本回归理性，预计今年下半年会迎来一波调整洗牌。

7月7日，社区团购独角兽同程生活就宣布破产，被称为“社区团购破产第一案”。

4月30日，张轩松在2020年业绩说明会上，对永辉过去的创新布局进行了反思，“创新是一件很难的事，需要一批核心团队精英，有智慧和实干能力的人去做。”

于是，他找来了拥有10年技术经验的李松峰担任永辉CTO一职，并在北京成立永辉 科技 全资子公司。

在入职永辉之前，李松峰曾在京东工作10年之久，深度参与了京东移动互联网转型、中台化建设、技术对外赋能等工作。此番加入永辉，李松峰将带领团队 探索 永辉的数字化转型之路。

上述永辉人士表示，在永辉内部，从董事长到高层已达成了共识，要走出经营、用户、效率和业务上的瓶颈，那只有一条路，就是数字化。“一切用技术、用数字说话”是永辉此次变革的核心。

数字化转型能解决永辉的困境吗？

“当技术队伍能把底层数据和计算平台搭建起来，将经营的每个环节进行数字化改造，并持续的优化，将线上线下、到家到店业务融合起来，经营效率就能提升。”上述永辉人士表示。

对于数字化建设的投入，永辉高层给予中基层极大的尊重和授权。

据永辉一位开发人员回忆，刚来永辉五六个月时，就有很多紧急的事需要立即处理。为此，他带领团队启动了好几次封闭开发。比如供应链的管理开发，数据中台的开发以及永辉APP的改版等。“我们希望在三个月时间里，将APP做几次改版，要求至少跟其他互联网平台相比，不会存在大的短板。”

随着每日优鲜、叮咚买菜等线上生鲜电商平台的上市，在资本的助推下，生鲜赛道的竞争更加激烈。要想抢夺用户，时间就显得尤为重要。

同样加速度的还有人才招聘和团队搭建。刚刚成立的北京永辉 科技 ，从零开始，100天内就迅速组建了一支100人的团队。而在包括永辉上海在内的整个 科技 中心，短短半年多的时间，已经招募组建了超过1000人规模的技术队伍。如今，他们正在搭建永辉的中台。

据《中国企业家》了解，过去永辉线上和线下的团队，包括新业务团队，彼此之间是割裂的。通过建立中台，要把以前的烟囱推翻，替换成一个融合的系统。相较互联网电商，永辉的中台更复杂，要建的中台至少有七八个大的模块，包括偏交易类、偏供应链、偏物流履约等模块，物流里面还分大的中心仓、常温仓、生鲜仓，末端的履约、派单，然后才是最后三公里的路径规划等。

在2020年业绩说明会上，张轩松透露，永辉管理团队近期一直在讨论，要进行变革式的管理，他特意强调，“是变革，而不是改革。”

为了适应当前的业务需求，永辉内部开始着重打造扁平化的组织架构。而这一切的前提是底层信息互通，这需要团队员工拥有一致的价值观，对当下所做的事情有认同感。

探索 新零售后的很长一段时间，外界对永辉的质疑都是，“永辉到底有没有想清楚自己未来的转型之路？”

“现在很清楚了，我们就是要走线上线下及供应链融合的路。”永辉相关人士表示。

在2020年业绩说明会上，张轩松表示，以千家门店资源为依托，永辉超市有能力、有信心在重压之下，率先通过新一轮的自我革新缔造一个践行新型零售模式，集品质、服务、商业效率三大核心要素于一体的永辉超市。

但如何融合是个难题。目前所有的传统零售商都在进行数字化改造，无论是家乐福、沃尔玛，还是背靠阿里的高鑫零售，数字化改造的复杂程度“远比想象的还要复杂。”

永辉作为传统商超，与互联网平台不同，区域性比较明显，数据也较为分散。举例来说，永辉过去的区域拓展，是靠很强的传帮带经营方式推广到各区域，生意的细节也会围绕这个区域的地域性展开。所以，永辉的线下情况远比看到的更复杂。而从各区域到全国，能否跑通模型，将是未来突破的难点。

事实上，在自建中台之前，永辉的数字化改造也曾请过“外援”。2017年12月，腾讯在斥资42亿元入股永辉超市后，便开始帮永辉进行数字化改造。但从最终结果来看，与第三方平台的合作赋能的做法并未让永辉取得成功。追究背后的原因，知情人士透露，从表面上看，数字化是技术问题，其实是一个组织问题。

未来，永辉将结合自身实际情况，先在区域做试点。按照计划，一些供应链和门店的数字化改造工作，会先在福建和重庆区域做试点；一些源头基地的改造，会选择在云南等地进行；全渠道的融合则会放在永辉的大本营福建区域。

如今，永辉的数字化转型工作正如火如荼地展开着，整个过程就好像搭积木一样，先搭建的是基础性、标准化底层。但这些努力还远远不够，“正在下山”的永辉能否再登山顶，仍是一个未知数。

永辉mini可以用永辉购物卡吗

不可以

永辉mini主要是开拓社区市场永辉新用户定位，主要面向永辉新用户定位的客户群是家庭消费者永辉新用户定位，所以采用的经营模式以家庭日常购物为主线永辉新用户定位，是定位于用户“家门口”的生鲜超市永辉新用户定位；而永辉超市则聚焦于中大型便利超市的市场定位，用户主力是城市中高收入人群、商务人士以及上班族等。两者模式体系不一样，故永辉超市购物卡是不能用在永辉mini上的。

永辉mini看上去是永辉超市的一种微型形态，但又因此衍生出一套不一样的市场定位、管理运行体系，体现出永辉布局生鲜零售市场的层次感。

永辉超市定位在深圳,怎么改成外地？

永辉超市定位在深圳永辉新用户定位的话永辉新用户定位，是不能修改在外地永辉新用户定位的永辉新用户定位，那永辉新用户定位你就是弄虚作假的