台北气动零点定位托盘销售企业的简单介绍

导航：

• 1、气动阀的问题
• 2、气动定位器怎么调量程
• 3、气动三联件 加什么油
• 4、可口可乐公司的营销活动
• 5、上海气立可气动设备有限公司怎么样？

气动阀的问题

因素很多的，使用的环境也会有影响，有油、潮湿、高温等等都有影响。如果里面是用0令密封的，就要考虑橡胶圈的对环境的适应性。

如果如果需要特殊环境下作业，最好是定制。可以告知什么环境下使用。

airtac亚德客 产品和橡胶圈的使用寿命都要测的，要不停的跑上百万次测试！

亚德客集团介绍

亚德客是全球知名专业生产各类气动器材的大型企业集团，致力于向客户提供满足其需求的气动控制元件、气动执行元件、气源处理元件、气动辅助元件等各类气动器材、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。

亚德客始创于1988年，现辖三大生产基地和一家营销中心，亚德客生产基地厂房面积达10万平方米，全球员工总计2500人，专业技术人员300多人，总投资1.5亿美元，年生产能力达5,000万件套，产品畅销中国、东南亚、欧美等国家和地区。

亚德客在全球范围内建立了60多家直属、独立的销售公司和服务网点，拥有150多家信誉良好的经销商、代理商，拥有500余名业务娴熟的营销人员和一支技术精湛的售后服务队伍，拥有联保制度等个性化、客制化的服务措施与手段，可以随时随地为客户提供性能卓越的产品和快速便捷的技术服务。

亚德客以拓展集团生产和服务为未来发展的战略目标，坚持走人本优先、改革创新和集团化道路。秉承“人本、共享、发展、责任”的企业核心价值观，亚德客始终如一地贯彻“以客为尊”的经营理念，始终如一地坚持“以技术创新为核心，以市场需求为导向”的经营方针，藉以不断完善“建立共好、责任承担、赏罚分明、学习成长”的集团文化，努力奋斗，自强不息，长久致力于全球工业自动化的持续发展。

集团网址：（中文） （英文）

历史沿革

1988年： 亚德客公司在台湾台北成立，以生产阀类产品为主

1992年： 陆续推出气源处理件、气压缸等产品

1995年： 对气动产品进行了全系列的完善

1997年7月： 在广州成立中国大陆地区第一个运营机构

1998年7月： 在广州成立大陆第一个工厂——广州健良自动化工业有限，2007年更名为“广州市亚德客自动化工业有限公司”

1998年8月： 在济南成立华北分公司

1999年3月： 在上海成立华东分公司

2000年3月： 在成都成立西南分公司

2002年6月： 在浙江宁波奉化开发区投资组建宁波亚德客自动化工业有限公司

2002年： 先后在中国大陆地区成立了6家销售分公司

2003年7月： 宁波亚德客自动化工业有限公司新厂一期工程完成，投产使用

2003年： 相继在中国大陆地区成立了18家销售分公司及28家办事处

2005年： 导入ERP系统进行全面信息化管理

2006年6月： 公司通过ISO9001:2000质量管理体系认证

2007年1月： 健良（上海）贸易有限公司正式成立

企业荣誉

2009年

2009年2月 宁波亚德客荣膺“高新技术企业”称号

2009年2月 宁波亚德客荣膺2008年度工业企业“十家示范企业”称号

2009年7月 宁波亚德客荣膺“奉化慈善特别贡献奖”

2008年

2008年1月 “ 亚德客”品牌荣膺“浙江省著名商标”称号

2008年2月 宁波亚德客荣膺“社会责任奖”

2008年2月 宁波亚德客荣膺“浙江省高新技术企业”称号

2008年4月 广州亚德客荣膺“2007年度纳税大户”称号

2008年 宁波亚德客荣膺“奉化市2007年度纳税十强企业”称号

2008年8月 集团董事长王世忠先生荣膺“宁波市荣誉市民”称号

2008年11月 宁波亚德客荣膺宁波市2008年外商投资“社会责任先进企业”称号

2008年11月 宁波亚德客荣膺“慈善爱心先进单位”称号

2007年

2007年1月 宁波亚德客荣膺出口企业二类管理证书

2007年3月 宁波亚德客荣膺2006年度纳税前十名工业企业第四名

2007年7月 宁波亚德客荣膺“慈善楷模”称号

2007年8月 宁波亚德客荣膺“宁波市高新技术企业”称号

2007年 “ 亚德客”品牌荣膺“宁波市知名商标”称号

2006年

2006年3月 宁波亚德客荣膺“2005年度工业企业纳税前十强”称号

2006年8月 宁波亚德客荣膺宁波第六届外商投资企业运动会“优秀组织奖”

2006年11月 宁波亚德客荣膺宁波市2005年度外商投资“社会责任先进企业”称号

2006年12月 “ ”品牌气动元件荣膺“浙江名牌产品”称号

2005年

2005年 宁波亚德客荣膺2004年度全国外商投资“双优企业”称号

2005年12月 宁波亚德客荣膺“宁波市交通安全宣传先进单位”称号

企业文化

【企业使命】

成为全球自动化机械设备制造厂商的长期战略伙伴

【企业愿景】

力争2010年成为华人同业首家上市公司

成为行业最佳回报企业

进入全球同业前三强

【企业核心价值观】

人本、共享、发展、责任

以人为本 - 我们的员工是最宝贵的财富，鼓励员工自我完善与发展，在工作中体验生命的意义

利润共享 - 饮水思源，感恩同仁不懈的贡献和心力的付出

共同发展 - 集合最出色的专业和管理人才，结合公司发展目标为其提供最好的发展空间

承诺责任 - 永续经营、回馈社会是对员工、股东与社会的基本承诺

【经营理念】

品 质 - 我们的产品质量是在创造客户产品的最优化

速 度 - 我们深化布局、快速反应以满足客户的需求

成 本 - 我们产销结合、垂直整合，以提升客户的竞争利润

弹 性 - 我们凭借积极应变的能力，驰骋少量多样的产品市场

服 务 - 我们以制造服务业自居，提供超越客户要求的全方位服务；只有更好，没有最好

【公司文化】

建立共好 - 结合不同领域的专业人才，发挥团队精神

责任承担 - 尊重自我的专业与被赋予的权责，承担起团队与个人的成败

赏罚分明 - 以绩效导向为依归，有功必赏，有过必罚

学习成长 - 激发员工智慧和潜能，充满活力的不断突破成长上限

【核心竞争力】

一流的研发团队和经营人才

高精密度的生产、检测设备

全球化布局的销售网点

快速反应的售后服务

集团子公司介绍

台湾亚德客工业股份有限公司

台湾亚德客工业股份有限公司（简称台亚）成立于1988年11月，前身系健良股份有限公司，1990年更名为台亚。早期的台亚主要生产电磁阀，此后陆续研发生产气缸、气源处理等产品。目前，台亚产品以特殊规格气缸为主，拥有七大类十余系列数百个品种，年产量达到20万件套，主要供应台湾本地市场，满足客户需求及时效性。

1998 年，台亚在同行中率先通过“ISO9000质量管理体系认证”；2004年，台亚取得“ISO14000环境体系认证”及“CE认证”。长期以来，台亚秉持“质量第一、交货准时”的服务精神及理念满足客户需求，不断引进先进设备、生产工艺提升产品质量与品质。可靠的质量和稳定的性能，获得了台湾气动产品市场的肯定，台亚生产的“ ”品牌产品的销售额长期位居第一。

2005年，亚德客企业集团耗资新台币一亿六仟万元，在台北县土城工业区内购置4800平方米土地，兴建了一栋现代化科技厂办大楼及成品自动仓储。日新月异的台亚将凭借着先进的设备、完善的技术、科学的管理竭诚向广大新老客户提供高质量、高品质的产品与服务。

广州市亚德客自动化工业有限公司

1998年7月，亚德客企业集团在中国大陆建立第一个生产基地——广州健良自动化工业有限公司。2000年，广州健良扩建，从最初3000平方米厂房，发展到如今“六层现代化标准厂房，总面积12000平方米，员工300余人，年产量达350万件套”的庞大规模。2007年，广州健良更名为“广州市亚德客自动化工业有限公司”（简称广亚）。

目前，广亚产品囊括电磁阀、气动阀、手动阀、手拉阀、机械阀、节流阀等十大类四十多个系列数百个品种，广泛运用于汽车、机械制造、冶金、电子技术、轻工纺织、陶瓷、医疗器械、食品包装等自动化工业领域。广亚生产的 “ ”阀类产品除在中国大陆市场销售外，还远销欧美、东南亚、日本、中东等国家和地区。

广亚凭借得天独厚的地域人才优势，注重对科技人才的招募和培养，现已拥有一批集产品设计、开发于一身的科研队伍。广亚从世界各国引进先进的机械设备和生产技术，以此提升生产工艺。广亚先后增建数条电磁阀流水线，通过流水线的严格控管，为每件出厂的成品提供品质保证。随着技术水平和生产效率的不断提升，广亚年产总值年年屡创新高，有力地彰显出广亚强劲的发展势头。

健良（上海）贸易有限公司

健良（上海）贸易有限公司（简称健良（上海））成立于2006年9月，总投资1500万美元，注册资本700万美元，现有员工500余名。健良（上海）系亚德客企业集团中国大陆市场销售体系重组而成，负责亚德客品牌产品在中国大陆市场的品牌建设、渠道拓展和销售推广等工作。

从成立至今，健良（上海）陆续在大陆地区设立了32家销售分公司和30余家办事处，以此确保公司的供货能力和供货速度符合客户需求。目前，健良（上海）拥有一支反应迅速、纪律严明、技术精湛、责任明确、服务周全的专业营销队伍，拥有近两万余家稳定客户，并与大陆地区150余家信誉良好的经销商和代理商保持良好合作关系。

健良（上海）始终如一地贯彻“以客为尊”的经营理念，通过联保制度等个性化、客制化的服务措施和手段，寻求服务能力和服务品质的卓越提升。富有开拓进取精神的健良（上海）营销团队，在维系原有客户的同时，积极进入新行业，寻求新业务，拓展新客户。目前，健良（上海）销售业绩逐年稳步上升，显现出强劲的实力和良好的发展态势。

气动定位器怎么调量程

调校之前，先正确安装定位器，就是上面几楼说到的，50%的阀位保证定位器反馈杆处于水平(或接近水平)的位置。这一点很重要，为什么要这样?根本目的是保证阀门的全行程，其反馈位于定位器凸轮的有效区域内。

接下来才是调零、调量程。以气开阀为例：

(1)调零。输入4mA，调整零点旋钮至合适位置;

(2)调量程。输入20mA，调整量程旋钮至合适位置。

步骤1，调零至什么程度?调整的结果立竿见影，阀门即将开但还没开就OK了。

关键在步骤2，调量程什么才是合适位置?火候就靠自己的经验把握了。量程调整后，阀门发生了相应的变化(不用管它)，零点也会变化，所以只要调了量程，就一定要再返回步骤1调零。直到输入20mA后，阀门在100%位置，定位器调校的过程才算结束。

火候掌握不好，循环调整的次数就增多。

调好后，再分别输入8mA、12mA、16mA，观察阀门的线性如何，这个步骤主要是让你去体验调校的成果，不会有问题。

气动三联件 加什么油

气动三联件给油器使用JIS K2213输机油（ISO Vg32或同级用油）。加油量请不要超过杯子八分满。数字0为油量最小，9为油量最大。自9-0位置不能旋转，须顺时针旋转。

若将空气过滤器的减压阀设计成一个整体，称为二联件。 气源处理三联件包括空气减压阀、过滤器、油雾器三大件，减压阀可对气源进行稳压，使气源处于恒定状态，可减小因气源气压突变时对阀门或执行器等硬件的损伤。

扩展资料：

压力调节时，在转动旋钮前请先拉起再旋转，压下旋转钮为定位。顺时针钮转为调高出口压力，逆时针旋低出口压力。调节压力时应逐步均匀地调至所需压力值，不应一步调节到位。

给油器JIS K2213输机油（ISOVg32或同级用油）。加油量请不要超过杯子八分满。数字O为油量最小，9为油量最大。自9-0位置不能旋转，须逆时针旋转。

以空气和惰性气体作为工作介质，空气的供给量充足而且无需成本。更重要的是，空气和惰性气体对周围环境不造成污染，是清洁介质。气动技术可以做到远距离供气，减少本地机械设备，节省厂房空间。

参考资料来源：百度百科--气源三联件

参考资料来源：百度百科--气动技术

可口可乐公司的营销活动

可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到50%，在日本，可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占了21%，欧洲占有33%，其他国际市场总计26%。该公司是世界五百强企业。

可口可乐运用了几个策略发展其国际市场。在台湾，举例来说，台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到1990的40%，而将七喜和百事的总份额限制在4%。在法国，可口可乐1989年收回了一个经营不善的特许协议。到了1990年，在法国的销售量增加了23%。1990年，在柏林墙倒下的几天后，可口可乐就将苏打从敦刻尔克的一个新工厂运到了柏林。在1989年，可口可乐将其在哥伦比亚电影公司的49%的股份卖给索尼公司并将这笔钱重新投入其海外软饮料业的经营上。可口可乐的首席执行官称公司“九十年代的商业将助长世界的发展”。可口可乐定下在国际销售上增长率为8%—10%的目标，并打算加速其在海外装瓶合资厂的少量利润的增长。 早在20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。

1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂，在1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。

1978年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了42家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。公布在“1999年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。

尽管取得如此辉煌业绩，但是可口可乐公司今日的心情已经与20年前刚刚进入中国大陆市场时大不相同了。那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。十几年中，中国各地曾经先后出现过十几家“可乐” 型饮料企业，最后几乎都无声无息地消失了。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌已经经过自强不息的努力，成长壮大起来了。6月，中国饮料工业协会郑重推出中国饮料工业“十强”。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，涵盖了我国主要饮料大类，具有较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。

在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。

可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元进行宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型，可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直采用到1998年。随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。

可口可乐发展的如此成功，商业可从中汲取哪些经验呢?总的来说，这些经验既非常简单又显而易见。下面是从其发展历史中挑选并经过时间检验的30条成功的管理经验。

出售优质产品

产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接受的某种有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。

要相信自己的产品

要让产品树立起崇高的形象，并使与之相联系的职业成为一种神圣的职业。要让工作人员认为产品是世界一流的，他们正在为最优秀的公司而工作。推销员应具有传教士的本领，而不应是只拿工资的推销员。本世纪二十年代，罗伯特·伍德鲁夫召集所有的推销人员，并出人意料地宣布他们全被解雇。第二天他又在新的服务部门重新雇用了他们，但告诫说他们不再是推销员，因为不必再宣传可乐的优点。他们是工作人员，其任务是保证使苏打水成为混合极好的加冰可乐。

创造神秘感

创造神秘的气氛虽有背道德，但有助于销售。公司的一位主管承认，秘密配方对他们来说没有多大意义，成功的真正秘诀在于这个产品的商标在一个多世纪里所产生的影响，但配方的秘密，那出名的七种味道曾经是吸引顾客的重要原因。

产品的成本要低

每瓶可乐的成本极低，还不到—美分。可口可乐不是资本密集型产品，生产起来也不困难，更不费劳力，虽然它的生产过程高度保密。

在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱。　道理很简单，如果成本低，零售时就可大幅度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点，多年来，凡同可口可乐打过交道的人都变得非常富有，其中包括瓶子制造商、股东、批发商，以及提供卡车托盘和自动售货机的人。这种效果使人们非常感激公司，而且也乐于对可口可乐事业做出奉献。

要让人人都买得起

从1886年到本世纪五十年代，每瓶可乐的价格只有5美分，今天它在世界上也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期，可口可乐仍畅销不衰。在三十年代经济大萧条和最近的不景气时期，可口可乐的制造商们仍财源滚滚。

产品要无处不在

要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊·仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。

推销产品要精明

这一条听起来很简单，但怎样、何时、何地推销和宣传产品是决定成败的关键。到1911年，阿瑟·卡迪拉花了一百多万美元来刺激人们的欲望，使可口可乐成为世界广告做得最好的产品。他还雇请画师在美国各地的白墙上宣传它那红底白字的产品标志，其覆盖面积达五百多万平方英尺。到1913年，公司散发了一亿多件带有可口可乐标志的小礼物，使人们在经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画片等物品上都能随时看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。据推销员说，有位顾客经常做恶梦，梦见一个白色大恶魔手持火炉、口喊可口可乐在追赶他。今天，公司每年花费40多亿美元在全球范国内推销可口可乐时，出现这种现象也就没有什么值得大惊小怪得了。

要宣传产品的形象而不是产品

一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。开始时，可口可乐广告大肆宣传其药物作用，声称它能振奋脑力劳动者的精神，能减轻过度饮酒人的头痛和痛苦，能给人带来快感。但为饮料命名和题词的福兰克·罗宾逊很快意识到，把可口可乐当成提神饮料而非专利药物来宣传能吸引更多的顾客，而且还可避免不必要的法律纠纷和麻烦。

欢迎竞争

虽然可口可乐公司的雇员不愿承认，但百事可乐公司事实上却给他们带来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。

合理利用名人效应

可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，希望消费者会效仿棒球巨星泰·科博或女明星希尔达·克拉克。到三十年代，从克拉克·拜伯、凯端·格兰特到简·哈罗和琼·克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。六十年代后期，从尼尔·迪芒德、莱斯利·高尔、瑞·查理斯到艾瑞沙·富兰克林等歌星都认为，喝了可口可乐会使一切变得更好。然而，过份依赖名人效应也有危险。一方面观众记住的多是明星而不是产品。可口可乐在商业广告上一直保持真正的明星地位，百事可乐公司对要价过高的明星感到头痛。从而显示出过分依赖名人中的另一种危险。虽然麦当娜和杰克逊在提高百事可乐知名度方面出了不少的力，但并不象公司希望的那样好。可口可乐公司则通过重新启用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格罗乔·麦克斯和哈姆弗利·伯兴特等人的形象做小品广告，来解决这种棘手问题。

吸引普通人的欲望

从五十年代开始，可口可乐公司就制作出一种只需修改一点或无需修改就能在各种文化背景中适用的模型广告。怎样才能做到这一点呢?可口可乐广告词具有普遍的魅力，喝了可口可乐你会变得更有信心、更快乐、更受人欢迎、更性感和更年轻。为了加强宣传效果，可口可乐公司在全球范围内赞助各种体育比赛，从相扑到足球，也赞助音乐会等。

吸引住年轻人

在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉，那就获得了长期的消费市场。1894年，可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的五岁男孩，口里叫着：“我们要喝可口可乐。”1911年可口可乐公司遭到政府的起诉，其部分原因是由于可口可乐中含有使儿童成瘾的咖啡因。从那以后，公司撤销了所有对12岁以下儿童所做的广告。但这既未能使分销商停止发送带有可口可乐标志的便笺簿和直尺等学习用具，也未能阻止公司在三十年代用圣诞老人来推销它的产品。

要入乡随俗

如果想在全球范围内推销产品，千万不要把自己打扮成　“丑陋的美国人”。本世纪二十年代，当罗伯特·伍德鲁夫主管全球发展战略时，他努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。可口可乐公司与当地主要企业签订分装合同，并通过由当地公司制造卡车、瓶子、托盘、提供商标等办法来鼓励他们从事饮料的配套生产。公司出口的东西以及当地公司进口的唯一的东西是可口可乐浓缩液。可口可乐公司据此可自豪而准确地指出它对当地的经济发展做出了多么大的贡献。几十年来，可口可乐公司在全球各地培养了一大批有头脑、了解当地文化习俗的经理，并谣言，公司在世界各地雇请了许多当地律师。

要遵守法律

虽然可口可乐的高级管理人员或分销商在过去有行贿和回扣之嫌，但总的来说，公司的形象是清白的。一般的违法行为不仅不能使公司获利，反而有损这个庞大的跨国公司声誉，得不偿失。

利用有影响的人物

不犯法并不意味着可以象天使一样安逸地坐在椅子上。罗伯特·伍德鲁夫是位国内有影响的人物，事实上他控制着乔治亚州参议员沃尔特·乔法和亚特兰大市市长威廉姆·B·哈斯费益德等人。他与总统交往甚密。他和他的伙伴们一起创造了怀特·德·艾森豪威尔总统，甚至帮助他决定是以共和党还是以民主党人的身份来管理政府。帕·沃斯丁也同样把吉米·卡特推入白宫。尽管如此，不要要求政治家们滥用影响，只要他们能表明推销产品符合国家利益即可，不需要特殊照顾。例如，可口可乐公司与卡特的密切关系所产生的影响，足以为推销产品敲开大门。

要有耐心但要果断

可口可乐的决策者们深知，总有一天他们要在世界各地销售其产品。所销售的国家达195个，因此实现其夙愿只是时间问题。战争、饥荒和政治事件都会带来暂时的困难，但前途是光明的，他们将始终坚持努力，时刻准备利用各种可能的机会。

信守戒律

罗伯特·伍德鲁夫的指导思想一点也不复杂。据他的同事说，他一生中没有读完一本书，几乎是文盲。他的聪明才智在于运筹帷幄，在于坚持一些最基本的真理。

灵活善变

在传统与变革之间要做出选择的时候，可口可乐所暴露的弱点就是不愿意改变现状。阿瑟·卡迪拉直到1903年才去掉饮料中的可卡因成份。伍德鲁夫五十年代强烈反对大瓶装可口可乐，不愿推出新口味，反对用摇滚乐做广告，以及提高零售价格等所有势在必行的改革。八十年代，罗伯特·高祖特决心刺激一下这个保守的公司。当他决定生产减肥可乐时，事实证明他的主张是正确的。1985年当他研制新配方遇到困难时，又灵活地采用了原来的配方，从而避免了一场灾难。伍德鲁夫总爱说，“世界属于奋发进取的人”。而高祖特却说，“我们在紧张地活着”。

不要用保护性和消极的广告

对百事可乐来说，比较广告有一定的效果，但它在无意中可能会宣传了竞争对手。每当可口可乐采取这种方法时都显得非常愚蠢；其中包括为可口可乐中含有咖啡因进行的正面解释。

必要时扩大经营

罗伯特·高祖特1981年任公司总裁后，立即扩大经营范围，买下了当时看来很有影响的哥伦比亚电影公司。然而不到十年，他把电影公司卖给了索尼公司，并获得了可观的利益，然后又一心扑在饮料事业上。可口可乐公司的股票在八十年代增值735%，并在九十年代初分割了两次。

注意最低利润

这一观点看起来非常简单，但在高祖特上任之前没有人重视过这个问题。在同百事可乐的竞争中，人们只注意市场份额，而不是市场利润。高祖特发现，这种广泛为人们所赞扬的饮料公司事实上正在做赔钱的买卖，因为他们把资金花在容积为五加仑的金属桶上了。

要威吓雇员

这句话听起来有点过分，但可口可乐的历任总裁都赞成相互尊敬和敬畏的气氛。沃斯丁说，“焦虑和紧张的气氛会使人最大限度地发挥其潜力。”伍德鲁夫的“老板”一词含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是个追求十全十美的人，因此，在他面前谁都会提心吊胆。

从公司内部提拔管理人员

可口可乐公司中最好的管理人员无一例外都是一步步提升上来的，其中包括公司委员会的成员。他们都接受过众所周知的可口可乐信念的灌输。为了培养职员的管理才能，公司建立了一个特殊训练车间，参加训练的人员在装配线上每天都累得腰酸背病。

每个广告都要达到一定的目的

由于可口可乐是非常著名的商标，虽然1985年改变配料的做法使公司浪费了四百万美元，但着实帮了公司的大忙。当公司在广大消费者的压力下再次推出古典可乐时，重新上市的可乐使销售额大大超过了百事可乐。在推出新的可口可乐之前，这种可乐连续20多年一直在丧失市场。许多人认为高祖特和公司的其他人一起幕后策划了整个事件。唐·科夫承认他们没有这么聪明，但他们确实知道即使是消极的广告，最终也能帮助信誉良好的产品增加销售。

合理使用现金

1923年当罗伯特．伍德鲁夫接管公司时，公司的负债额使他大吃一惊，后来他很自豪地攒下了一大笔现金。结果，保守经营使公司再也没有出现过举债经营的危机，即使在里根当政时期也是如此。在高祖特当权期间，公司承担了合理的债务。高祖特和财务奇才督·爱维斯特认为，如果再投资能获得较大利润的话，适当借债是有意义的。一种简单的办法是“重新购进自己发行的股票，促进股价进一步上升。”

举办合资企业

合理使用资金的另一个方法就是破除不要拥有灌装厂的陈规旧律。自阿瑟·卡迪拉1899年放弃灌装权利后，公司确认其主要任务是生产糖浆。利润较低的灌装业却发展起来了。公司虽拥有一些工厂，但主要作为轮流培训管理人员的训练基地，而不是摇钱树。传统的观念认为独立的灌装商更能发挥其职能。1981年高祖特被迫在菲律宾破此陈规，因为拥有特许经销权的索利安诺家族把70%的可乐市场让给了百事可乐。通过购买30%的经销权，可口可乐公司就灌装厂问题进行了谈判。来自爱尔兰的总裁耐维乐·埃斯德尔采用传统的刺激方式和营销策略，其中包括类似军事性的对抗，把百事可乐打败了，使市场占有率翻了过来。从此，高祖特开始在世界各地进行卓有成效的合资事项，主动出击，与经营状况欠佳的灌装厂联合，把金钱注入纵向联合的饮料体系。

放眼全球，始于足下

虽然可口可乐的总裁们都争着把这一短语据为己有，但它可能出自高祖特之口。不论出自何处，可口可乐公司显示了其中的智慧，并用它指导经营。例如在中国和印尼，第一个任务是建立基础设施，建立浓缩厂、制瓶厂、灌装厂，购买卡车，制作销售标记等，用美国话来说，好像时间又回到了1905年。

追求神奇的效果

七十年代初期，可口可乐公司总裁沃斯丁试图为可口可乐创造一种他称之为：“神奇效果”的影响。他认为公司应带头保护环境，改善民族关系，建立模范移民计划，生产营养丰富的饮料。虽然他提倡的事业收效甚微，公司一直在追求“神奇的效果”，仍在做一些有意义的事情。在南非，公司为提高黑人生活条件设立了一千万美元的“平等机会基金”，同时，在美国的可口可乐基金会正在资助有创新意义的教育和环境保护等项目。

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