如何识人用人找人,如何识人用人找人帮忙

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• 1、创始人必修：找人、找钱、找方向
• 2、如何能识人还要会用人？
• 3、与人交往中，怎么识人？
• 4、如何选人用人管人育人留人

创始人必修：找人、找钱、找方向

■ 文 / 李浩  中科创星创始合伙人

一、识人用人的能力

雷军说：CEO要花80%的时间去找人，三顾茅庐是不行的，要做到三十顾茅庐。

雷军这么说，有两个可能的原因：第一种是雷军创业的时候已经不用找钱了，所以，他把80%的时间用来找人；第二个是雷军对人的要求更高，普通创业者可能找的是70分以下的人，雷军找的是90分的人，这样的人就是稀缺品，就需要花更多的时间。

但是，我们都有一个共识：商业是一场竞争，对于企业的发展来说，人才的数量和质量决定了你在竞争中的地位。

尤其是早期，千金换一将。当然，初创企业可能会碰到另一个问题：没钱，就没人和你干。

那么，找人也好，找钱也好，你觉得自己凭什么能搞定？

我认为要凭自己对业务的深度思考，凭自己比投资人、比你更牛的人清楚商业和产业的底层逻辑。

如果你在找人的时候，一直不顺利，就要问自己三个问题：

业务思考是否做得足够好，能否打动投资人和牛人，让他们相信你？

你付出了哪些，是否真正在承担风险？

你的格局和战略眼光是否足够大？

1.如何选择合伙人？

① 创业者心态和企业家精神

大部分情况下，创业早期找更优秀的人加盟时，往往你是没有钱的，更多靠的是你的个人魅力和影响力，让人家觉得跟着你干有前途。

再往上一个台阶，就是你对企业美好愿景的阐述能够说服这些人。这不叫洗脑，叫你对合伙人的大脑操作系统进行升级。

但是，不管如何，合伙人必须有创业者心态和企业家精神。

涉及人才问题主要是“选、育、用、留”。而大多数企业往往一开始选人就选错了，因为都是出于短期心态选合伙人，什么叫短期心态？

缺一个市场合伙人，就赶紧找一个有市场经验的，这个人是否有创业心态、价值观是不是一致可能都是次要的。

【编者按： 考察潜在的合伙人是否合适主要有两条标准：首要就是相互信任，其次就是是否有相同的价值观与愿景，在面对困难与挑战时是否有足够理智做出正确的抉择。合伙人之间关系纽带的深度和广度非常重要，不一定需要最深厚的友情，但一定需要彼此信任，相信并支持对方的决策。 】

所以，找人首先要看的是他有没有“创业者心态”，创业者心态主要有三个表现：

第一点，主人心态。

无论何时，始终把自己和公司当一回事，把公司的发展和自己的发展联系在一起。如果没有主人心态，你给他多少股权，他都不是合伙人，他就是一个有股权的打工者。

即使你给了他20%、30%的股权，在考虑问题的时候，他想的都是“公司该给我什么”，他从来不把自己当公司的一部分。要利益的时候，他是合伙人，谈责任的时候，他是普通员工。此外，往往是先有了创业者心态，才应该有股权。

第二点，结果导向。

任何事情都要把结果干出来，不讲外部条件、不讲变化、不讲客观困难，合伙人心态必须是这样的。

擅于找原因的都是职业经理人、员工，合伙人心态是怎么把事情干成，只讲办法和结果。

换句话说，一个人有没有创业者心态，要从动机方面判断。也就是说，你对一个人好或做一件事时，你的动机到底是想要贡献，还是想要索取？

第三点，终极思维。

合伙人做事是为了公司的长治久安、持续发展，而不是为了短期利益。

但一些员工或者职业经理人做事只是为了完成当年的KPI，为了获取高昂的奖金，并没有考虑最终公司是否会因此获益。

有以上三个特征，才算是有创业者心态的合伙人。

【编者按： 创业是一个长期持续的过程，选择合伙人不能只看他当前的价值，还需要充满危机感去判断一个人未来的价值。个人的学习能力是判断未来价值的最核心指标，创业过程也是一个不断学习的能力，管理能力、运营能力、销售能力、协调能力、目标规划能力等，合伙人需要能够随着公司的发展不断一起成长，优异的学习能力就及其重要了。 】

房晟陶把高管分成真高管和伪高管也是一样，伪高管就是职务上是高管，但是他在心态和行使的责、权、利方面没有尽到高管的责任，合伙人也是一样。

企业家精神这件事我确实讲不清楚，我推荐大家看一下曹德旺的采访。

② 不断学习

除了特质，合伙人还要能够通过不断学习持续提高核心班子成员认知的格局和领导力。

我觉得作为创业合伙人，有时候和夫妻是一样的。有些人从结婚到离婚，常见的原因就是因为两个人的成长路径不一样，对生活、工作、价值观、孩子教育都有不同的看法，这些都无法调和，然后分开了。

一个企业的班子成员也类似，初期大家的认知、追求、愿景都是一样的，但可能5-10年后大家有了更多的想法，就分道扬镳了，这很正常，所以要在前期签好协议。

核心班子成员是开放的：一是心态开放，能够理解公司的发展对于自身要求的改变。二是圈子开放，外面优秀的人能够随时进来。破除天花板，让所有人看到工作的奔头。

有时候，你别把创业这个事看得太严肃了，它就是一场“赢”的游戏，认认真真把这场游戏玩好就好了。找合伙人是为了赢，如果你能找到更多优秀的人共同分担利益，本质上就增加了赢的概率。

③ 一心二同三互补

选择合伙人有一个口诀：一心二同三互补——“一心”是有相同的初心，“二同”是价值观和长远目标相同，“三互补”是性格、能力和资源的互补。

抗战初期的党员都是一心为了党的使命和荣誉走到一起的，经历五次反围剿后，红军经过长征到了延安，只剩5000人，之后靠这5000人吸引了20万名进步青年奔赴延安。

延安吃不好、喝不好，还要冒着杀头的风险，为什么这批人还要跑过去？就是不忘初心的使命感，没有其他利益诉求，对党的忠诚是坚定不移的。

我们说，价值观不是说什么，价值观是做什么。

作为创业者，你也要去了解你的合伙人的价值观到底是什么样子的。

他是一个长期主义者，还是一个短期投机者？这很重要，价值观不正确，就没办法长期合作。

能力、资源互补，创业者基本都能想到，主要讲讲性格。

或者说，一定要选一个成年的合伙人，成年人能够更加理性地沟通，未成年人太自我，容易感情用事。

还有就是信念，你要问你和你的合伙人是否是互信的。因为我发现很多一号位都有会无情地伤害身边的人，自己还不受伤害，俗称“蒙面杀手”。

再往下就是合伙人的权责一致，有的时候这件事都做不到。

④ 打造环境

除了选对合伙人，建立一个好的环境让合伙人的发挥价值，融入组织也很重要，一号位如果没有这样的能力，“好人”来了也被逼成坏人了，因为只有底线足够低，才能生存。

我见过一家公司的两位联合创始人都很强势，公司发展得很好，几十亿估值，大股东担任董事长，二股东担任总经理和法人，两人股份差得很多，但两人将公司的环境做得特别烂，搞成了两派。

新人只有投一派才能生活，来公司被问的第一句话就是“你是天派，还是地派”，高薪聘请的高管也是如此。

你说“我既不当天派，也不当地派”，现场“弄死”（开除），而且还是花股东的钱做这些事情。

现在是行业很好，所以这家公司的发展速度大于内耗速度，以后不好说。

因此，回到重点，一号位要处理复杂关系，要对场域负责，要建立真高管团队，要维护使命、愿景和价值观，就算是内部竞争，也是为了要打赢外部的仗。

当然，如果打不赢仗，有一个和谐的领导班子是特别丢人的事。创业是一场赢的游戏，大家玩的是游戏，最后要取得赢。

【编者按： 当你选拔的人对了，做起事来的时候特别顺，磨合的时间也会缩短。每家公司在大浪淘沙的过程中，“剩者为王”的经验都会得到验证，能够留到最后的人，总是格外了不起。 】

2.如何选大将？

大将就是将一块新的业务交给他，你可以只需要问他要时间和结果的人。

大将有几个软素质：

第一，高度自驱；

第二，具有极强的逻辑性和执行能力；

第三，对事情有责任心；

第四，具有一颗随时可修复的强大的内心和身躯。

大将特别重要，公司腰部力量不强或者一块业务起不来，就是大将不行。人用对了，事都对了；人用错了，事都错了。

比如，余承东就是任正非的大将，没有余承东，任正非的光环可能就消失几个。据华为内部的人说，雷军都出来造车了，如果余承东能从华为辞职出来独立造车的话，肯定可以找到比500亿还多的钱，很多人愿意投，这是华为人的看法。

当然，还有人说华为的很多人出来创业也是不成功的，因为那个平台太厉害了，厉害到有花不完的钱和资源。

什么人适合做业务板块或地域的一把手？

稳定性高的人，包括情绪和行为表现。很多人内心追求和外在行为总是不一致，或者说不稳定。这类人往往都特别容易抱怨或者负能量，甚至自己特别心累，就很难成大事。

有一些人做企业，抓住了机会，企业做得又大又好，但是内心觉得这些并不是自己想要的，特别痛苦。

所以，明白自己内心要什么再去做什么，也是特别重要的一件事。

【编者按： 找人，几乎是所有东西的源头。找人的过程很辛苦，但是找错人的代价会很痛苦。乔布斯说，我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶 50 名。我大约把 1/4 的时间用于招募人才。多花点时间，这是值得的。而且，一流人才大多会找来一流人才，但是二流人才会找来三流四流的人才。希望你能找到合适和靠谱的人。能和这样的人一起工作。 】

3.如何找到前十位员工？

创业初期，前十位员工特别重要，这些人就是你的班底成员。

我给大家有一个建议，班底成员一定要“高标准、不凑合”。

因为一开始公司很小、没有名气，大家也不知道公司能活几个月，“好”人不愿意来。

你可能给的薪酬也不高，好人也不愿意来，贵人也不愿意来。但如果一开始招的人标准降低了，给你带来公司的麻烦和后期的问题是巨大的。

尤其是前十名员工，切忌不能降低招聘标准，很多人说我先招进来干活，然后过一、两年有更好的人再换，经常性的换，事实证明这件事这样做不靠谱。

前十位员工的标准就是他有没有很强的学习意愿、能力和潜力。特别是你干的业务特别新，在市场上都没有竞争对手，就应该更关注员工的学习能力、学习意愿和潜力，相反，经验不是很重要。

4.做事用人，还是用人做事？

用人做事可以理解成：我信任你，你做就好了；做事用人就是：我就要做成一件事，你帮我把这件事完成。

如果一号位对要做的事情已经想得很清楚了，像雷军，就是用人做事，不用再讨论战略了，就是找认同你的人加入，咱们一起干。

但是，很多创业者还没有想清楚，见不同的投资人讲的故事都不一样，甚至碰到一个比自己认知更强的，就跟着人家走了，这就成了做事。

我鼓励一号位和高管成员做一对一的谈话和沟通，高管也要和中层去沟通，中层也要和团队成员去沟通。

所有人都要明确自己的目标和能力范围，同时了解上下级对彼此的评价和期待是什么。这是检验领导力特别好的方式。

实际上，很多中高层管理者都是靠本能在管理，不靠常识和理性，这会有很大的问题。

5.如何做好沟通和激励？

① 团队沟通

当前自己的能力范围和瓶颈，可能在哪里？哪些事你是有能力去完成的，哪些事有可能会超出你当前的能力范畴？（明确当前能力范围）

你未来一段时间内，是否有清晰的工作目标或一些预期？（明确目标）

围绕着你期望达成的那个预期（例如2年内成为一个可以独立带领运营团队的人），你当前还缺少哪些核心能力？（明确需要补齐的短板在哪里）

这些核心能力，我可以怎么帮你去积累和获得？（明确补短板的方法，如人员培训）

一款很好的管理工具就是绩效面谈，应该和你分管的人做绩效面谈。

下一个阶段怎么做，为什么这么做，对全公司的目标怎么看，和全公司目标关系是什么，上级的期望值是什么，要求是什么，时间节点是什么，现在还遇到的困难，哪些困难需要帮助，上、下级要通过讨论解决。

【编者按： 人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯，心智的不同，直接导致行为结果不同，因此对于核心人才而言，进行心智激励是必需的选择。在目前的激烈的竞争环境中，心智激励更加重要。人们本身在竞争中就感受到压力和心态上的冲击，再加上资源和环境的残酷，更会导致人们急功近利甚至不择手段。如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立起来。 】

绩效面谈首先是平等的、一对一的，是深层次的工作关系；

绩效面谈是分阶梯的，比如你跟部门负责人绩效面谈，部门的负责人要负责给他们部门的每个人做绩效面谈，这个是很重要的一个事；

绩效面谈是上下达成共识、上下互相沟通的过程。我觉得一个公司的管理基础来自面谈，有了绩效面谈以后，才形成了上下的反馈；

② 团队激励

第一，团队激励不是越高越好，不是越猛越好，一定是合适最好；

第二，激励不是最终点的，方向是终点。激励是油门，方向是方向盘，只有在正确的道路上才能猛给油，在错误的道路上，给油给多了会出事的；

第三，不要把团队激励万能化，激励不能解决所有的问题，只能解决它能解决的一部分问题。

此外，薪酬永远是一个很重要的前提，薪酬水平代表你能获取人才的层次。

有竞争力的薪酬体系是激励的前提和保障，工资都特别低，还在设计搞股权激励，你的假定条件是公司都是合伙人心态，但实际上这不现实。

我认为股权激励属于防守手段，只能解决长期利益一致的问题，其他公司在挖人的情况下有一定的困难，股权激励有时候不如涨工资的激励效果好，但一定也是要有的。

管理者也不要用股权激励去掩盖领导力的缺失、管理水平以及组织能力的低下。

为什么华为员工的奋斗精神这么强？

其中一个非常重要的原因，就是他认为他的工作、奋斗牺牲是有意义的。我觉得大家应该多在这件事上下功夫，一定要赋予员工生活和工作的意义，如果你们这件事没有做好，光用钱、股权刺激，说明你层次不够。

6.识人用人的总原则

用利益解决驱动力，用压力解决行动力，用领导力带动执行力，用制度流程解决破坏力；

以文化使命凝聚人，以利益和谐团结人，以制度流程管住人；奖励积极先进分子，拉拢中间表现不稳定分子，淘汰落后破坏分子。

以能力定位子，以结果换票子，以格局定大局。

二、对公司业务的系统思考能力

1.业务选择

简单地说，定义公司的能力就是对公司业务系统的思考能力。

关于公司业务选择有三点非常重要。

① 方向

是不是一条大道，前景好不好，和当前的社会主旋律是什么关系？

如果方向选错，就在错误的道路上跑得越远，损失就越大，所以方向的问题要搞清楚。

有一则故事是这么说的：一部电梯里有三个人，一个人做俯卧撑，一个人头撞墙，一个人蹲着。到了24楼，有人问他们是怎么上来的。有的人说头撞墙上来的，有的人说做俯卧撑上来的，其实他们都是坐电梯上来的。

有些人总会把自己的成功归结于自身努力，却没想到之所以能成功更应该归结于历史进程，大家都是跟着大势在走，“电梯”就是大势、是方向。

② 时机

做一件事的时候，时机非常重要，要讲清楚为什么是现在，或者你能证明，你做这件事做得不是太早，也不是太晚。因为太早，会死在沙滩上，太晚，就追不上。

【编者按： 先明确一点，创业是有是有方法论的，但是在找到创业方向之前，你的项目可能会死掉。方法论不等于成功，不等于找对方向，因为正确的方向是试错试出来的，并不是每一个人，都有试错的勇气和资本。 】

③ 切入点

比如，行业有终端做设备的，有做集成的，有做零件的，有做材料的，你选择哪一个环节做？为什么是这个环节？这个环节是不是关键环节？这些有没有想清楚？为什么是你做这件事，你有什么资源可以干得比别人好？

以上都是业务层面的事情，再往下看还要回答3个问题：

我是谁?

我为什么要创业？

为什么成功的人是我？

为什么要回答这三个问题？

因为专业的投资机构就看这些事，你把这些事讲不明白，一定是融不到他们的钱的。他们是机构，有程序、有尽调。而且那些人每天都在看项目，一年看几百个项目，看得太多了。

2.企业蓝图的实现源于四基石——使命、远见、格局、激情创业初期，要把使命、愿景、格局和激情想清楚。

① 使命

使命感，是一个企业的基石。

什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。

真正的好企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业，需要造就每个员工的自我成就感，即一种超出小我的大追求。

真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好的人才。

【编者按： 创业，就不存在神秘的面纱，创业就跟工作一样，无非是干得好，干的不好的区别。创业需要方法论，但是创业更需要自己的思考，这里所有的答案，都是方法论，都是经验，但是，是别人的不是你的。你能做的是根据自己的特点，环境和资源匹配对应的产品服务或者商业模式。 】

② 远见

远见是解决做什么事情的问题，是前瞻性的能力和基于前瞻的结果展现出的差异化的部署。

前瞻性就是站得高、看得远，源头在于你对未来与众不同的判断。

你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态，就能提前部署，让正确的人用正确的方法做正确的事情，自然就比别人走得更好。

③ 格局

这里指人生格局，就是人生的空间，即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度——一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局，即容人之量、容物之量。

④ 激情

激情是指干事、创业的热情。

对工作、对事业要赋予激情，这是一种可贵的工作状态和工作品质，同时也是应对风险和不断前行的勇气与信心。

3.每个人要有问自己问题的能力

比如，稻盛和夫说他做企业的时候，会问自己：我做这件事是为了收入吗？是为了讨好别人，证明自己吗？

最后，他认为都不是，就是想奉献，就是想让更多的人变得生活更好的时候，这就是他的心力和奉献精神。

如果你是全心全意地信，你在实践的时候是有力量的，这是“愿力”。它可以改变很多事情的结果，影响很多人的心智，增加追随者。  

当你创业的时候，别人可以帮你做BP，可以帮你完善，但是灵魂和思想，都是你自己来定的。

三、找钱的能力

1.了解融资的流程

做企业不融资行不行？

目前来看，不融资不行，现在的竞争环境跟30年前不一样，你不融资，别人在融资，把更好的人、更好的技术、市场都拿走了。

融资可以把不靠谱变成靠谱，也可以让靠谱变得不靠谱。我认为融资也是一场打仗，准备的越充分，胜利的机会越大。

【编者按： 今天我们看到的很多创始团队所具备的管理团队能力在拿到 500 万时用的挺好，但他们半年后就拿到了 5000 万的时候就很难成长到那个能力了。我们看到绝大部分的创业企业，不是饿死的，而是被撑死的，是被太多的钱撑死的。因为创始人和团队还不具备花好这么多钱的能力。 】

以下问题都需要大家想清楚：

你是否了解完整的融资流程，比如VC内部决策流程，需要准备哪些融资材料，投资人最爱问的问题清单是什么，有哪些应对策略？

如何站在VC的视角，完整梳理你的业务，提炼项目亮点，让资本市场能听懂，感兴趣？

投资人投你的本质逻辑是什么？

讲你的商业故事，需要一个完整的逻辑，你的逻辑是什么？有哪些给VC讲故事的场景？这些场景的具体应对策略是什么？你又是如何将故事与热点或风口结合的？

你的估值和融资额是多少？如何算出来的？

对接VC有多少个渠道？如何高效地对接更多资本？

如何进行TS（投资意向书）谈判？

准备好以上所有事情，就是为了有效降低客户的决策难度，同时与客户建立起有效沟通和信任，之后就事半功倍了。

事实上，至少有一半以上的人，在做这件事的时候都准备得不好，另外最害怕的是融资进入持久战。

【编者按： 创业投资最大的特点就是资金是一定要退出的。退出的方式包括兼并、收购和出让股份。这决定了被投资公司市场规模要足够大，否则不管发展到什么时候，也很难发展到一个足够大的企业去做 IPO ；或者必须能够发展到足够重要，而被其他公司兼并。如果项目不够大，但是很赚钱，并不一定要找风险投资，他们并不是创业者合适的融资对象，特别是不要找规划得特别正统的风险投资。 】

2.关于融资的7条经验

① 融资的本质是创业者对业务的深度思考，对投资机构知识的覆盖。

不管投资人是问了你一个问题，还是一百个问题，全在你的射程范围之内，答案你都“提前”为他准备好了。

② 融资是一个算账的过程，是创业中重要的因素，甚至是决定性因素。

③ 要和投资人建立信任。

不要指望投资人见你两、三面，就能融到钱，建立信任特别耗费时间。

④ 要说清楚业务的天花板和成功的概率。

⑤ 拿对钱。

作为创业公司，拿不同人的钱，可能命运就不一样。

如果你仅仅是想做一个生意，或者你对这件事情不太关心，你拿谁的钱是无所谓的，谁的钱都是钱。

但是我告诉大家一件事，资本是有属性的。比你拿了银行的钱，就带有债务属性，意味着要在流动性和安全性上符合银行的要求；你拿到风险机构的钱，就要在回报上符合投资机构的要求；你拿了社会大众的钱，你就要披露所有信息的属性。

当你走向资本市场的时候，一定要“人和”——拿和你理念相同、价值观相同的人的钱。

当然，如果没有选择投资人的权利，那就另当别论。但是，P2P这类千万别碰。

⑥ 融资越往后，越要找中介机构。

融资越往后，越必须要找一个中介机构帮你：第一，交易情况更复杂了，颗粒度越来越细；第二，越往后融资越是夹杂着信誉的成分，FA是一种信誉的传递和背书；第三，需要的材料越来越专业了。

⑦ 不要一味追求高估值。

很多人往往抵抗不住估值的诱惑，想着估值一定要高一些。

但我们首先要搞清楚，估值代表什么？估值的本质，代表了你新进一轮的投资人对你有多高的期望和预期，你拿了这个估值后，代表着你在下一轮融资前，必须跑到里程碑，必须满足投资人开出的条件，估值越高可能会面对更苛刻的协议条款。

再说一点小提示，条件谈下来，哪怕降估值，也不要签对赌，90%以上的对赌都对创业者没有好处。MD

收录于《管理与决策》2021年12月号

如何能识人还要会用人？

身为一个经营者及管理者，如何知人善用而又不让人才外流，是一件很重要的事。

一、 如何识人？

看这个人的经历。有的人学历很好，但经历不见得适合，因此，是不是更换工作频繁、是不是适合你的公司任用、是不是这项特定职务所需要的人才？

从一个人的仪表、讲话的态度、眼神，可看出一个人的心思是否浮动、情绪是否稳定。有些人的习性，总是表现得紧紧张张，但却并不表示他的心、他的头脑、他的工作有问题。然而像这样的人往往无法做大领袖，只能做中下层次的管理者或执行的人。为什么他没办法做高层的经营领袖呢？因为他看来比较害羞、紧张，没那么沉着，让人误以为他的自信心不够。但他的心非常清楚，这种人做幕僚很好。

第二、用人要能先安人

对公司而言，比较重要的职务，不要忽略了新进人员的稳定程度。要做中层以上的干部，个性稳定，工作才能稳定，如果个性不够沉稳，常常朝秦暮楚，随时会把公司的情报拿走。若一来就担任公司的核心主管，工作没多久就走掉了，纵然未带走什么，也会使公司损失。常常异动，也会影响到部属的稳定性。所以公司内的基层员工，不可以经常换人，主管更是不能让他轻易走掉。

一个人若经常换工作，也不等于他不稳定，要看他常常换工作的原因是什么？有些人换工作，是遇到工作环境的问题，而不是他自己个人的问题；或者为了达成某个工作的目的，才常常主动或者被动地换工作，换换换，使他历练成一个具有多方面能力的人才。学得相当程度之后，老板可能就要重用这样的人了。

至于如何用人？用人着重安人。

第一是安家︰要为他的家庭设想，要了解他的家庭情况，如果家庭情况很糟糕，他就不会安心工作。如果关心部属，使他的家庭很安定，无后顾之忧，那他一定会为公司尽心尽力。

第二是安业︰要为部属的前途设想。不一定是指步步高升的职位，而是应该有个办法，让他不断地有成就感，能有兴趣一直做下去。一个人能一直在公司做下去，让他去开发一些事，一方面是公司的稳定，另一方面也是工作人员本身的成长。

第三是安心︰要主动地去了解员工的困难，去解决员工的困难。因为老板是主导整体和全面的人，老板最清楚公司可能发生什么问题，要为员工事先设想到他会遭遇什么困难，要预先及事后为他解决。这样一来，部属会很感激老板的体恤，能为他设想那么周到。

再者，用人之道，在于以诚待人，以礼待人。一个新员工进来，对他的所知当然不多，但你既然要聘用他，就得相信他。在相信他的同时，要关怀他，就是了解他工作进行得如何？有什么困难？好的要给他鼓励，不足的要帮他解决问题，使得属下觉得老板始终对他的工作情况了若指掌，他再调皮，也不会玩出什么花样。一旦当他被你训练成功之后，就该肯定他、尊重他、赞赏他，切切不可以高姿态的立场，炫耀自己而看轻他。

归属感留人心

第三 如何留人呢？

现在有很多公司留不住人，这不全是老板的因素，有的是外在环境的诱惑。例如，外面的公司较好，待遇高，升迁快，或者管理制度好，更能使人成长。这种种的诱因都可能使他们跳槽。

好的公司，历史较久且有制度的机构，人才都该是自己训练出来的。由新进员工开始，一级一级往上升。

刚刚开始成立公司时，应该礼聘外面一些有经验、有能力的人才来帮忙，或者结合一些志同道合的朋友，共同来经营。久了之后，就要运用自己的子弟兵，由基层训练起。一开始就要让这些员工有一个大家庭的归属感，让他们在公司内，有安全感，对工作前途都觉得有保障，员工就留下来了。

不过无论你的机构有多么完美，总有一些人才还会流失，因为其他公司也会以高薪来挖走你的人才，或者离开之后独立创业，或者另有其他的因缘而离开。没关系，心胸放大一点，这就是替国家、替社会训练出人才，便是你对国家社会的贡献。若有这样的信念，员工走了，也会感念老板，感激公司，纵然有影响，也该是正面的多一些。

另外，也会有人想要跳槽来到你的公司。一般而言，除非整个公司的实际需要，否则最好不要轻易延用跳槽的人，担当重要的职务。因为跳槽过来的人的想法、作法，很难于短期内跟你取得默契。不过，经营很久的公司，也不能完全排除采用跳槽的人才，延揽一些睿智的、特殊的、具有高度专业知能的人才，还是有需要的。

同舟共济

引进新观念、新科技及新方法，公司才会有前瞻性。至于如何任用他们，最好是成立新的部门，由他发挥所长。不一定要来担当原体系的某项主管。否则他与左右上下之间的默契，需要一段时日才能培养起来。如果正好某一部分的主管出缺，非得找新来的人员递补，则另当别论。

一个公司机构为什么留不住人才？可能有几个原因︰第一，可能是员工倦勤。你如能关怀他一段时日，他可能还会留下来。第二，他本身的条件不足，个性特殊，不论怎么努力，总是不觉得有成就感，倒是常有无力感和挫折感，于是想不如离开吧。第三，他希望老板在运作上的改进，或者公司在人事上的改善，未能在期待的时限配合他的想法，他便感到失望而另栖他枝去了。第四，由于婚嫁后的家庭因素，或由于希望改变一下生活环境，以及取得深造的机

会。

身为经营者或管理者，最好能跟一个想要离职的人才谈谈心，从中了解原由所在，也能借此了解员工的处境。除非老板认为「你走了算了，我另外再找一个人会比你更好。」否则在双向沟通的谈话中，他会告诉你原因。当老板诚恳地告诉他︰「让我们来设法改进，我们也正在设法改善，请你留下来，让我们共同来努力吧。」他感于你的恳切，会留下来的。当然，对于一个方向明确，充满了活力和远景的机构，用不着担心留不住人才的问题。只是世界上还不曾有永远鼎盛的事业，故养成同舟共济的观念很重要。

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与人交往中，怎么识人？

如何识人，可从以下这两个过程来判断：

一、刚认识

①看他的外表。

如果要谈一段恋爱，建议在刚认识对方的时候，先看他的外表，看他的穿着是否整洁、手指甲和头发是否干净、是否用香水等细节，以此来判断对方的品味层次跟自己的是否接近。

②看他是否急于表达。

如果一个人总是给你一种“话赶话“的感觉，说明他比较急切地想陈述自己的观点，这是不够自信的表现。

③看他是否“懂得“倾听。

如果你在讲话的时候，他会很安静地听你把你内心的话讲完，然后根据你说话的内容进行进一步地提问，这说明他的倾听是具有思考力的。懂得倾听的男生或者女生，容易给人一种很舒服的安全感：当他在听我说话的时候，我觉得自己拥有了一整个世界。

④看他说话的内容。

这主要可以分三层：情绪、事实、理论。如果他情绪稳定而且在陈述事实的时候，还会穿插一些你没听过的理论，或者某个领域的内容，说明他思维的深度和跨度都比较大，比较灵活。

二、过程中

①看他是否具有安静下来的能力。

安静，是一种力量，如果一个人总是很亢奋地叫嚣个不停，那么很容易出问题。而安静下来，就可以让一个人从情绪状况里拉出来进入一个平和的空间，让自己的内心回回润、充充电。这是一个人可持续发展的最重要的技能。

②看他与人的沟通是否“对流“。

意思是：你的语言，可以抵达到他的内心，他可以承接你的想法；他的语言可以抵达你的内心，让你可以承接住他的想法。这种对流，才是两个人顺畅地长期在一起的根本。

如果你在跟他说话的时候，总会感觉”卡壳、不舒服、被顶回来“，那说明他在他的内心建立了一堵高墙，你的言语被反弹回来了，他并没有伸开双手接住你的语言。

如何选人用人管人育人留人

选人用人一如何识人用人找人：要慧眼识人。

在选人如何识人用人找人的过程中如何识人用人找人，要求企业管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和如何识人用人找人的心态、立足于企业如何识人用人找人的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结 合，合理确定工作任务对人之专长的需求。

选人用人二：要真诚留人。

激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。

选人用人三：要专注用人。

企业管理者更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。