薪酬岗位的角色定位,薪酬定位的常见形式

导航：

• 1、人力资源管理部门，不同级别的角色定位，职责和技术分别是什么呢？
• 2、企业怎样实现有效的薪酬管理
• 3、人力资源从业者应如何定位自己的职业与角色
• 4、如何解决多角色员工薪酬问题
• 5、1.请简单阐述人力资源角色定位与各个角色能够起到的作用.

人力资源管理部门，不同级别的角色定位，职责和技术分别是什么呢？

管理人员

人力资源部经理

岗位名称：

人力资源部经理 直接上级：

人力资源总监或分管人资的副总

直接下级：

招聘主管、培训（或培训和开发部）主管、绩效主管、薪酬主管、员工关系主管。

负责单位人力资源的管理，为单位提供和培养合格的人才。

招聘主管：负责本单位招聘事项，保证单位的用人需求

绩效主管：负责本单位的绩效考核工作，对绩效考核工作承担组织、协调责任

薪酬主管：负责本单位的薪酬福利工作，在合理范围内进行本单位的薪酬政策制定、调整，以及发放工作，并保证员工福利，主要是社会保险的缴纳协调工作

员工关系主管：负责本单位的劳动关系管理工作，有效处理到位与员工之间劳动争议事项

直接责任

（1） 根据单位实际情况和发展规划拟定单位人力资源计划，经批准后组织实施。

（2） 制订人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施行。

（3） 组织制订单位用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。

（4） 制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。

（5） 加强与单位外同行之间的联系。

（6） 负责在单位内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。

（7） 审批单位员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。

（8） 组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。

（9） 制订述职周期经批准后安排述职活动。

（10） 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。

（11） 受理员工投诉和员工与单位劳动争议事宜并负责及时解决。

（12） 按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。

（13） 负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。

（14） 及时准确传达上级指示。

（15） 定期主持人力资源部的例会，并参加单位有关人事方面的会议。

（16） 审批人力资源部及与其相关的文件。

（17） 了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析单位人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。

（18） 定期向行管总监述职。

（19） 在必要情况下向下级授权。

（20） 制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。

（21） 指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。

（22） 受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。

（23） 及时对下级工作中的争议作出裁决。

（24） 填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行。

（25） 培训和发现人材，根据工作需要按照申请招聘、调配直接下级，负责真直接下级岗位人员任用的提名。

（26） 根据工作需要进行现场指挥。

（27） 指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。

（28） 指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘点、报损报失等工作

（29） 关心所属下级的思想、工作、生活。

（30） 代表单位与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。

企业怎样实现有效的薪酬管理

企业怎样实现有效的薪酬管理

引导语：薪酬的本质是服务于公司战略，反映公司价值观，通过设计合理的薪酬管理体系，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。

企业在薪酬体系构建过程中，不能就薪酬谈薪酬。

大多数企业一旦面临薪酬问题，往往从“薪酬”这项职能本身去考虑解决方式。企业自身认为理由很“充分”，一家企业负责人曾谈到，他们只想做薪酬调整。但是，薪酬调整刚刚完成，组织体系还没有调整到位，战略目标尚未清晰。随着沟通的深入，他们也意识到单纯从薪酬角度是解决不了目前公司问题的。从宏观角度来看，虽然要考虑公司战略、业务等方面，但是，最终落脚点还是在员工身上。要提高员工的积极性，还得通过收入方式来解决。这也是很多企业提出要从薪酬角度来解决管理问题的原因。

然而，多数企业遇到的薪酬问题并不完全是由薪酬体系本身造成的，而是由企业的经营方式和业务模式等造成的。虽然，员工层面体现出来的是员工对薪酬不满意，但是，企业应该从整体来看待问题。

员工表现自己对收入的不满意，觉得公司分配不公等，这些反应对很多企业来说很正常，关键问题是企业要分析员工不满意的真实原因。总体来说，企业可以从企业和员工两个角度对问题进行分析。

一、从企业角度进行分析

1.薪酬策略分析

企业薪酬策略以企业战略和企业业务发展需求为导向，企业战略和企业发展方向决定了企业薪酬向什么人倾斜、倾斜的力度有多大，简单来讲，就是公司最需要哪类员工，薪酬就像这类员工倾斜，要保证薪酬具有足够的吸引力和市场竞争力。具体来讲，分析内容包括以下五个方面。

(1)企业的战略发展方向是什么，根据战略所确定的重点业务是什么，具体业务开展模式什么，企业战略是否为公司员工所熟知。

(2)企业业务开展所需要的'员工队伍类型和基本素质是什么，目前员工队伍类型、规模、结构、基本素质构成是什么。

(3)公司对核心人员(从类型和层级两个维度)的界定是否清晰，对核心员工是否有明确的管理制度或办法。

(4)从当前员工的总体收入水平上来讲，薪酬在同类行业、相近区域内是否具有一定的竞争力，针对不同类型员工的收入竞争力如何。

(5)公司在薪酬水平的设计上是否有意识的向关键类别、核心层级的员工倾斜，倾斜力度有多大。

2.管理基础分析

管理基础分析要从企业管理基础的角度进行分析。

管理基础分析的主要内容包括：

(1)企业组织管理基础如何，组织架构和机构设置是否稳定、合理，岗位设置是否合理，岗位编制和定员是否科学，岗位分析工作、岗位等级划分是否清晰明确，在企业实际运营过程中是否发挥重要作用。

(2)企业对员工能力是如何界定和评判的，企业对于员工能力是否有明确要求和相应的管理机制。

(3)企业薪酬管理体系是建立在什么基础之上，企业对员工付薪的基础是什么。

3.管理功能分析

前面两个方面可以认为是企业薪酬管理体系需要首先明确的两个前提。策略和基础问题了解清楚之后，具体到薪酬管理体系的设计环节，需要仔细分析各项功能设计。从管理机制设计角度，薪酬管理体系基本上概括为体制、结构、标准、分配四个环节。需要分析的内容包括：

(1)目前公司针对不同类型的人员分别采用什么样的薪酬体制，各种不同薪酬体制面向的员工对象是否合理。合理性判断包括与员工类型相匹配、不同薪酬体制下员工的收入水平是否具有可比性，这些对比可以根据市场大多数企业的常规做法来评判。

(2)不同薪酬体制下的薪酬结构都包括什么，各部分薪酬结构之间的比例如何。

(3)从公司内部来讲，采用相同薪酬体制的员工，不同薪酬结构的收入水平是否合理。从与外部市场的比较来讲，员工收入水平的市场竞争力如何。

(4)对于不同类型的薪酬体制，薪酬分配模式是什么。公司对于年度薪酬总额控制的方法和幅度是多少，也就是薪酬总额占到公司年度营业收入的比例是多少。与同行业比较，人工成本所占比例是否偏高。针对公司和员工个体，是否制订了明确的薪酬调整规则。

(5)关于薪酬管理的流程运行是否顺畅，管理过程中的角色定位是否清晰，各级管理者在薪酬管理环节的定位和作用是什么。

二、从员工角度进行分析

员工对于薪酬直观上的感受很简单，就是收入的高低，但是，这些问题属于表象。大多数员工更多追求的是公平性，比如，我们常说的内部公平、外部公平等。

通常来讲，从员工角度分析的内容主要包括以下几点：

(1)员工对公司的薪酬体系和薪酬管理制度是否熟知，是否熟悉对个人所处岗位的薪酬结构、各部分结构的标准等，对当前各部分薪酬项目和比例是否满意。

(2)从个体感受来讲，员工对自身的薪酬水平、年度收入水平的满意程度如何及相关的原因，与周围同事相比较是否存在不公之处。同外部或者社会收入水平相比，是否感觉存在不公之处。

(3)员工是否了解自身获取实际薪酬的方式和依据，薪酬是否有过调整，调整的规则和依据是什么。

(4)员工对个人未来薪酬调整空间是否熟悉，是否了解自己获得薪酬提升的方式。

(5)对公司薪酬管理体系改进的建议。

除上述内容之外，还有一项重要的分析内容，就是对公司各员工的薪酬标准、薪酬结构和实际额度在对员工分层分类的基础上，进行数据分析，进一步解决薪酬管理问题。

三、分析方法

内容是纲，方法是器。从具体的分析方法上来讲，不同的对象可以采用定量与定性相结合的综合分析方法。

(1)深度访谈。最好采用“一对一”的方式，主要对象是公司人力资源管理部门的主要负责人、薪酬管理职能的主要承担人、公司高层领导，以及各业务的核心员工。这可以通过设计薪酬调研大纲的方式，分别从管理者角度和员工角度，发现公司当前的薪酬管理体系问题。

(2)问卷调研。在前面工作有了初步结果之后，可以结合其中发现的问题，针对公司全体员工或者样本员工设计调研问卷。

(3)资料分析。重点对公司现有的相关管理制度，包括战略文本、组织架构、岗位设置、员工花名册、薪酬管理制度等内容进行分析，对公司目前的薪酬管理框架进行诊断。

(4)数据分析。对公司现有员工的薪酬数据进行分析。首先还是要对员工岗位分布进行归类，然后分析各部分员工的薪酬结构、比例、标准、水平等，这部分分析是说服力最强的。

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人力资源从业者应如何定位自己的职业与角色

人力资源从业者的职业角色定位并不是一个固定的模式，根据不同企业发展阶段、不同的岗位层级，其角色定位是不同的，一般区分以下：

（一） 人力资源从业者在不同企业发展阶段的角色定位

1、 创业期：一般定位于专业的日常管理和员工参谋：把人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等基础工作做好，善于观察和发现员工的需求，及时帮助员工解决困难，帮助企业创造一个稳定的工作氛围和科学的管理体系

2、 成长期：一般定位于变革管理和专业的日常管理：利用科学有效的管理工具方法，帮助企业进行变革，逐步进入规范化、科学化管理，来解决企业组织成长及沟通协调问题

3、 成熟期：一般定位倾向于战略伙伴和变革管理方面：要求HR站在企业的高度的去考虑问题，将各项工作与公司的战略联系起来。同时，要作为企业变革的先锋力量，为企业的变革提供参考，做公司的变革的高级参谋

（二） 不同岗位层级人力资源从业者的角色定位

1、高层HR（如，公司主管人力资源的副总、人力资源总监）应定位与做公司的战略伙伴和变革的先锋：把公司业务和人力资源规划结合制定人力资源的战略、建立公司的能力模型和员工发展通道、设计兼顾内外部竞争力的绩效及激励机制、管理推动变革并引导员工适应变革。

2、中层HR（如，人力资源经理/部长）应定位于变革的先锋及专业的日常管理：一方面，要坚定不移地完成所辖部门/专业模块的组织绩效目标与计划，及时改善组织与流程的优化和周边协调。另一方面，要积极配合公司的管理变革，主动消除变革中的阻力，获取员工对变革的支持。

3、基层HR（如，人力资源主管、专员等）应定位于专业的日常管理：需要具有扎实的管理专业知识和专业素质，具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能。通过专业的日常管理，提高全组织的人均贡献率。

4、各层级HR工作人员都应定位于做员工的参谋，倾听员工的心声，及时与员工进行沟通和疏导。HR高层，主要关注公司高层和保持沟通；HR中层，主要关注公司中层干部和业务骨干；HR基层，则应全面了解、掌握、关注基层员工的思想动态，及时向中高层传达信息，做到上对老板负责，下对员工负责。

人力资源从业者只有充分发挥主观能动性，在管理实践中不断摸索和调整自我的角色定位，才能在未来的职业发展中更加游刃有余，真正成为企业发展的助燃剂，不断助力企业和员工的成长与发展。

如何解决多角色员工薪酬问题

薪酬设计方法包括要素记点法、要素比较法等，这二者都是基于稳定的组织架构、明确的岗位职责基础之上，而非一种完全动态的评价体系。其更多是对固定的职位进行评价，对任职者的考量因素相对较少，调整的灵活度也有一定限制。而随着新型组织结构的不断涌现以及企业文化的不断变革，员工同时担任多角色的现象越来越普遍，针对这类员工的薪酬设计就成了越来越突出的问题。

案例：

某互联网公司的研发工作是以团队形式运作的，根据市场反馈的情况和机会点，临时组成项目开发小组。这里面的人员往往是一身多职，李君是某职能线的员工，但在最近一年来，基本都是在各项目小组中工作，最多时，他同时在四个项目中担任不同的角色。李君觉得自己太辛苦了，可报酬方面却不尽如人意，承担了这么多项目中的角色，可在工资待遇上一点都没有反映出来。

原来人力资源部门缺乏对这类人员明确的衡量标准，在薪酬设计时，只能按原来的职位评估结果进行。

这种情况在现今的许多新兴企业中非常突出，这种多角色员工的薪酬不能完全依靠原有的职位评估方式进行设计；但同时，完全基于能力的薪酬设计由于其天然的局限性（操作难度大、企业成本高等），也并不能彻底解决案例中的问题。

分析：

针对多角色员工的薪酬设计问题，可以对职位的工作内容和任职者本人进行综合考虑，即工作内容与任职者相结合。在设计薪酬体系时分三步走：

一、对职能部分采用职位评估的方式

企业的组织架构不管是网络型还是矩阵型，都是在基于职能的基础上，根据外部的机会点进行临时的资源调配和整合，从各资源线调集人员形成项目小组。员工在项目中的角色与他在职能部门的职位具有较大的相关性，这是一个客观的基础。在企业招聘人员时，通常会先按职能线聘用，再根据工作表现分配到项目组工作。

因此，对这部分的薪酬可以用职位评估的具体方式进行。

职位评估是针对具体的职位，对组织来说具有相当的稳定性，但基于职位评估的薪酬体系只关注对具体的工作职责负责，是相对静态的。没有强调员工任职能力的提升，特别是多角色对任职者能力的要求，以及任职能力的不同对业绩贡献的影响程度。下一步就是将多角色人员的能力部分体现出来。

二、加入对任职者的能力评估

基于能力的薪酬体系关注员工能力提升，能力要素是薪酬评价的一部分。在处理多角色人员的薪酬时，鼓励他们在知识、技能方面不断提高，倡导员工的自发学习，从而形成内部的学习型团队。能力评价的前提工作是要对该部分多角色人员的能力要素进行提炼，对企业的发展最关键的员工能力要素有哪些，同时涉及到能力要素的界定和等级划分问题，这部分内容界定不清楚，就会动摇整个能力评价体系的基础。界定工作需要企业各个层面的人员特别是相关的多角色的任职者做大量的工作，否则就会影响后续的一系列要求。

1.请简单阐述人力资源角色定位与各个角色能够起到的作用.

　一.人力资源的角色定位与各个角色能够起到的作用。

1. 战略合作伙伴

① 公司战略决策、管理方针的参与者。

② 组织结构的诊断与改进。

③ 人力资源的规划与开发。

④ 公司文化的建立与培养。

⑤ 公司达成绩效人力障碍的分析与解决。

⑥ 人才的保留与开发。

2. 人力资源专业管理机构

① 公司人力资源的管理办法与政策的制定。

② 人力资源管理的制定与实施。

③ 各项人力资源职能工作。

3. 员工服务中心

① 员工考勤、工资发放、劳动关系办理等行政管理支持。 ② 员工信息管理与维护。

③ 员工行为规范与准则的执行与维护。

④ 日常工作流程的不断改进。

4. 变革推动者

① 企业变革文化的建设。

② 企业变革中组织与人缘的重组与沟通。

③ 协调变革的过河，化解变革的阻力。

二.人力资源管理的主要工作内容。

1. 组织结构设计与岗位规划配置

2. 招聘选拔

3. 员工关系

4. 培训发展

5. 绩效管理

6. 薪酬管理

三.岗位体系设计流程

1. 岗位设置与定编

2. 岗位分析

3. 岗位评估

四.岗位设置的原则

1. “因事设岗”原则

2. 专业性原则

3. 工作量饱满原则

4. 现实性原则

5. 扁平化组织原则

五.岗位分析的作用

1. 制定企业人力资源规划

2.

3.

4.

5.

6.

招聘和员工配置 制定绩效考核标准 为员工培训和开发提供证据 实现岗位优化配置 为岗位评估打好基础

六.岗位分析的原则

1. 事实性原则

2. 完整性原则

3. 公平性原则

七.岗位说明书的作用

1. 能够向管理者提供雇佣、安置和晋升员工的必要信息，也同样能够让员工对自己

的权利与义务有清晰的认识。

2. 能够让管理者分析并改善组织结构提供帮助

3. 能够做到按照员工的实际能力，逐一对应到最能使其发挥潜力的岗位

4. 为上级主管提供业务考核的根据和标准

八.岗位评估的要素设计

1. 知识、技能与经验

2. 工作沟通

3. 工作复杂度

4. 管理范围

5. 决策与责任

6. 贡献与影响

九.人力资源规划的作用

1. 有利于组织制定战略目标和发展规划

2. 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

3. 有利于人力资源管理活动的有序化

4. 有利于调动员工的积极性和创造性

5. 有利于控制人力资源成本

十.人力资源规划的步骤

1. 企业战略规划的分析

2. 人力资源现状分析

3. 制订人力资源配置计划

4. 人力资源需求预测

5. 人力资源外部供给预测

6. 确定人力资源供给计划

7. 制订人力资源开发和调整计划

8. 风险分析及对策

十一.人力资源规划的内容

1.

2.

3.

4.

5. 战略规划 组织规划 制度规划 人员规划 费用规划

十二.能力素质模型的意义

1. 能力素质模型能够明确定义员工在各个层次担任不同职责所需要的行为表现，能够提供

衡量员工工作行为的统一标准。

2. 由于能力素质模型为企业提供了一套统一的、可衡量的标准，企业的招聘、任用、培训

和绩效考核等管理活动都有了明确的依据，因此企业管理变得更具有公平性和合理性。

3. 能力素质模型能够帮助人力资源战略与企业整体的战略目标紧密结合。

十三.招聘的步骤

1. 招聘计划制订

2. 招聘计划实施

3. 人才的甄选

4. 人才的录用

5. 招聘评估

十四.招聘的作用

1. 企业获得人力资源的途径

2. 企业人力资源开发与管理的基础

3. 企业提高竞争优势的重要手段

4. 影响企业用工成本

5. 影响企业文化发展

6. 有助于企业形象的对外传播

十五.企业内外部因素分析

1. 内部因素分析

① 企业的经营状况及发展前景

② 企业的技术力量及自动化程度

③ 企业文化及企业声誉

④ 企业发展战略

⑤ 企业管理层素质

⑥ 面试官的素质及能力

⑦ 企业的薪酬体系和水平

⑧ 企业提供的发展空间

2. 外部因素分析

① 外部人力资源市场

② 宏观经济和行业特性因素

③ 国家政策法规因素

④ 科技发展水平

十六.招聘计划的基本内容

1. 将人员需求清单列出

2. 发布招聘信息cfwc.com的时间及选择适当信息发布渠道

3. 建立招聘工作小组

4. 招聘对象的来源，选择适当的招聘方法

5. 招聘中的评估办法及筛选方案

6. 制定招聘截止时间

7. 新员工上岗时间

8. 招聘费用预算

9. 招聘工作的具体时间表

十七.招聘甄选的注意事项

1. 招聘甄选需要有明确的甄选指标

2. 招聘甄选的结果应是“最合适”而不是“最优秀”

3. 保持甄选指标的一致性

4. 专业人员进行招聘甄选

5. 对应聘者进行全面评估

6. 重视背景调查

十八.员工录用的步骤

1. 通知

2. 录用协商

3. 入职手续办理

4. 签订合同

5. 试用期管理

6. 正式录用

十九.劳动合同的订立原则

1. 合法原则

2. 公平原则

3. 平等自愿原则

4. 协商一致原则

5. 诚信原则

二十.员工离职的风险防范

1. 办理好离职员工的工作交接

2. 处理好离职员工的薪资问题

3. 办理好离职员cfwsc.com工人事档案转移手续

4. 处理好离职文件的签署和备案问题

5. 处理好擅自离职员工的法律问题